Hotel „ALMGUT“ als Vorreiter! Schlanke Prozesse, mehr Qualität

Rund um eine 10 Mio. Euro Investition will das 4-Sterne superior Haus eine bislang der Industrie vorbehaltene Management-Methode in der Ferienhotellerie umsetzen

Es ist ein außergewöhnliches Haus mit einer ebenso außergewöhnlichen Geschichte und im Dezember 2019 startet es mit einem außergewöhnlichen Pilot-Projekt: das 4-Sterne superior Vital- und Relax-Hotel „ALMGUT“ in St. Margarethen im Lungau der Familie Hans und Irmi Lüftenegger. Das gesamte Haus ist dem Thema Holz gewidmet, vorrangig den Materia­lien Zirbe und Fichte. Alles ist zudem nach der Philosophie des Feng Shui ausgerichtet.

Im Jahr 1987 unter dem Namen Almstub’n als Skihütte mit sechs Zimmern eröffnet, wurde es seither kontinuierlich erweitert. Derzeit wird ein 10 Millionen Euro Investitionsprojekt rea­lisiert, mit Erweiterung von 46 auf 67 Zimmern und Vervierfachung des Wellnessbereiches auf 1.200 m² als bedeutendste Maßnahmen. „Wir haben dann künftig 48 MitarbeiterInnen“, so Irmi Lüftenegger gegenüber T.A.I.

Im Zuge der aktuellen Investi­tion kam einem der beiden Söhne, Patrik (32, absolviert gerade seinen Master an der TU München), die Idee, auf Basis von „Lean Management“ Lagerräume, interne Arbeitswege etc. zu optimieren.

„Lean Management“ für die Fe­rienhotellerie gibt es in der Form noch nicht. Zwar bietet der Softwarekonzern SAP ähnliches für Hotellerie und Gastronomie, dies aber „in einer anderen Form und nur für Hotelketten.“ Im Falle des Pilotprojektes im „ALMGUT“ handelt es sich hingegen um „ein leistbares Konzept für alle Klein- und Mittelbetriebe.“

Erfunden wurde „Lean Management“ in den 1950er-Jahren von Toyota. Ziel ist die Verbesserung von Arbeitsprozessen in Hinblick auf Zeit, Qualität, Produktivität und Flexibilität. Patrik Lüftenegger: „In produzierenden Unternehmen ist die Informationsbeschaffung um einiges einfacher, als in der Hotellerie, da sie keine Sensorik und schon gar kein Netzwerk zur Steuerung hat. Daher möchte ich das selbst in die Hand nehmen und zusammen mit zwei befreundeten Ingenieuren umsetzen.“

Dies geschieht etwa in der Form, dass Patrik Lüftenegger zwei Tage persönlich ein Zimmermädchen begleitet und aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse versucht, Abläufe und Wege zu vereinfachen. Als Ergebnis wurden u.a. der Etagenwagen neu ausgestattet und der Staubsauger durch einen Akku-Sauger ersetzt. Pro Zimmer können dadurch laut Irmi Lüftenegger künftig zwei Minuten Zeit eingespart werden (das summiert sich auf mehr als zwei Stunden pro Tag!). Ebenso erhält künftig jedes Zimmermädchen ein Handy, durch das es erkennen kann, welche Zimmer belegt sind etc. Wie weitere der bestehenden Abläufe optimiert werden können, darüber sprach Patrik Lüftenegger mit T.A.I.

Lüftenegger: „Jeder kennt das Problem mit Stress. Die Aufgaben häufen sich und man weiß nicht, was man zuerst machen soll – und schon passieren die ersten Fehler. Genau solche Situationen sind in der Hotellerie häufig, da saisonbedingt eine hohe Mitarbeiterwechselfrequenz herrscht. Die Qualität ist stark abhängig vom Knowhow und dem Betriebsalter der MitarbeiterInnen.“

T.A.I.: Und wo setzt jetzt das „Lean Management“ an?

Lüftenegger: „Durch das digitale Wissensmanagement können MitarbeiterInnen schnell und unkompliziert unterstützt werden. Zusätzlich bringen wir auch einfache ‚Lean‘ Mittel zum Einsatz, wie z. B. visuelle Unterstützung durch Farbcodes.“

T.A.I.: Wie lassen sich die Lean Management-Optimierungen in Zahlen darstellen?

Lüftenegger: „Materialkosten werden in der Hotellerie wahrscheinlich nicht markant gesenkt werden. Jedoch könnte mithilfe der Digitalisierung das Warenlager abgebildet werden, wodurch sich der Pflegeaufwand für alle Warenlager dramatisch reduzieren könnte. Durch Zeitersparnisse könnten Personalkosten gesenkt werden. Das ist aber nicht das Ziel unserer Arbeit. Unser übergeordnetes Ziel ist es, einen sehr hohen Qualitätsstandard einzuführen.“

T.A.I.: Wie wollen Sie dessen Erfolge messen?

Lüftenegger: „Durch eine Qualitätssicherung mit Null-Fehler-Politik. Der Kontrollaufwand soll in Zukunft bei null liegen und die Arbeitsumfänge sollen klar definiert sein. Letztendlich soll es ein in sich funktionierendes System ergeben.“

Laut Irmi Lüftenegger nahm die Aufbauphase für das „Lean Management“ rund ein halbes Jahr. Ab Dezember erfolgt dann die konkrete Umsetzung, dessen Ergebnisse in circa einem Jahr vorliegen werden. Geht alles glatt, d.h. falls die einzelnen Prozesse im erwarteten Ausmaß optimiert und abgeschlankt werden können, rechnet Irmi Lüftenegger damit, künftig mit rund 20 Prozent weniger MitarbeiterInnen das Auslangen zu finden. T.A.I. wird darüber berichten.