Tourismuswirtschaft Austria International

Beim ÖHV-Kongress stand der Familienbetrieb auf dem Prüfstand – seine Qualitäten werden von der Politik kaum bis gar nicht honoriert

Betrieb und Familie sind zwei unterschiedliche Systeme, die nicht leicht auf eine gemeinsame Linie zu bringen sind. Sie können produktiv harmonieren, sich aber auch gegenseitig blockieren. Das betonte Tourismusberater Manfred Kohl in seinem Vortrag „Das Familienhotel 2020 – Seele & Cashflow“ am Finaltag des diesjährigen ÖHV-Kongress in Schladming. Für Kohl kann der Familienbetrieb eine Kraftquelle sein, aber auch „eine Leidensgemeinschaft, die den Keim der Selbstzerstörung in sich trägt.“

Die Unterschiede zu „gemanagten“ Hotels bestehen darin, dass die Familie als Betriebsführer selbst ein persönliches Risiko trägt. Damit können Entscheidungen unabhängig, flexibel und schnell getroffen werden. Die Familie überträgt ihr eigenes Lifestyle-Konzept auf den Betrieb, denkt in Generationen, ist durch das direkte persönliche Engagement krisenresistenter und damit ein verlässlicher Partner, in der Region ebenso, wie bei der Finanzierung.

Doch dass dieses Engagement und die stabilisierende Wirkung ausreichend anerkannt werden, stellte Manfred Kohl in Zweifel: Von der Politik werden die Interessen der Familienbetriebe wenig wahrgenommen. „Sie müssen darunter leiden, dass die Systembanken zocken und dass es für sie – durch die ‚Basel III‘ Bestimmungen – schwieriger wird, günstige Kredite zu bekommen. Bei den Risk-Managern der Banken zählt nur mehr die Hardware bei der Bonitätsbeurteilung und nicht die Qualität des Managements. Dass diese Situation bei manchen kalte Wut auslöst, ist verständlich.“

Kohl verglich den Familienbetrieb mit der Funktion der beiden Gehirnhälften: Die linke steht für Verstand, Logik und Analyse, die rechte für Emotion, Intuition und Kreativität. Im Familienbetrieb sind Entscheidungen oft stark emotional geprägt. Die Passion für das Produkt und die Konzentration auf die Gastgeberrolle reichen aber nicht (mehr) aus, die Betriebsführung verlangt nach „multifunktionalen Experten“, die Marketing, Controlling und Finanzierung ebenso wie Gastlichkeit beherrschen. Dieses Spannungsfeld zwischen Gastgeberrolle mit der Nähe zum Gast und Managementfunktion mit professioneller Distanz in wirtschaftlichen Fragen in Balance zu halten, fällt in vielen Familienbetrieben schwer. Wenn das nicht gelingt, ist die Familienstruktur gefährdet: Der Betrieb kann zum Kampfplatz für familiäre Probleme werden, die ihn blockieren.

Die Ausbildungsstätten im Tourismus, so Manfreds Kohl Überzeugung, arbeiten bezüglich Familienbetrieb an der Realität vorbei: sie „züchten Manager“ und trainieren nur die linke Gehirnhälfte, die rechte, emotionale und für die Gastlichkeit zuständige komme zu kurz. Das führe dazu, dass der Nachwuchs oft meint, das Haus vom Büro aus managen zu können, vor allem wünscht er sich eine Trennung von Familienleben und Arbeitsleben. Die ältere Generation neigt immer noch dazu, diese beiden Bereiche als Einheit zu sehen und damit die in wirtschaftlichen Fragen nötige Distanz zum Gast zu verlieren.

Ein Beispiel dafür ist der Investitionsbereich: In den letzten 10 Jahren sind in der 4-Sterne-Ferienhotellerie die Aktiva durch Investitionen um 70 Prozent, der Cashflow aber nur um 30 Prozent gestiegen. Das zeigt, dass in eine Qualität investiert wurde, die der Gast letztlich nicht bezahlt. Das können schlecht genutzte Seminarräume und unnötig große Zimmer ebenso sein, wie zu aufwendige Wellness-Einrichtungen. Die Investitionskosten pro Zimmer liegen bei 190.000 Euro, der GOP (Gross Operating Profit – also Betriebseinnahmen abzgl. Wareneinsatz, Personalaufwand, Instandhaltung, Energie sowie Kosten für Marketing & Kommunikation; anders herum: das Ergebnis vor Abschreibungen und Finanzergebnis) in gut gemanagten Hotels bei 10.000 Euro. Das entspricht einer Deckung der Investitionskosten (ROI) von wenig mehr als 5 Prozent und entspricht damit nur der Kapitalverzinsung. Das ist der Grund dafür, dass die Erträge im Verhältnis zum Anlagevermögen bescheiden sind und der Abbau der Schulden in den meisten Fällen viel länger dauert, als die zur Sicherung der Konkurrenzfähigkeit notwendigen Investitionszyklen.

„Man kann auf das Aufgebaute durchaus stolz sein, darf aber die Wirtschaftlichkeit dabei nicht aus den Augen verlieren“, warnte Kohl. „Der familiär geführte und gut gemanagte Familienbetrieb ist dann erfolgreich, wenn Seele und Cashflow in der richtigen Balance gehalten werden.“

Eine ergänzende Podiumsdiskussion zum Thema Familienbetrieb bestätigte diese Einschätzung: Ihr Erfolg wird von der Harmonisierung der beiden Systeme Betrieb und Familie bestimmt. Was in Zukunft verloren gehen kann, ist die Weitergabe von einer Generation zur nächsten. Trotzdem werden familiengeführte, von einem besonderen „Spirit“ geprägte Betriebe in der österreichischen Ferienhotellerie auch in absehbarer Zukunft die tragende Säule bleiben.

Mehr als 10.000 familiengeführte Hotels

Wie hoch der Anteil der „familiengeführten“ (nicht unbedingt auch im Eigentum der Familie stehenden) Betriebe in Österreichs Hotellerie tatsächlich ist, darüber finden sich in keiner Statistik irgendwelche Angaben. Es gibt lediglich Schätzungen und die sprechen von über 80 Prozent. Das wären laut Angaben der Bundessparte Tourismus und Freizeitwirtschaft („Tourismus in Zahlen, Stand 2011) rund 10.400 der ca. 13.000 Hotels und ähnliche Betriebe aller Kategorien. In der Ferienhotellerie liegt der Anteil bei etwa 90 Prozent.