Tourismuswirtschaft Austria International

Mag. Norbert Draskovits, Präsident des Österreichischen Reisebüroverbands (ÖRV)

Keine Frage, der Tourismusmarkt mit allen seinen Facetten war in den letzten 40 Jahren massiven Veränderungen unterworfen. Deregulierungen haben zu mehr Wettbewerb und kräftigem Druck auf die Gewinnmargen geführt. Dies wiederum förderte den Konzentrationsprozess.

Der Wandel war auch das zentrale Thema bei den Airlines, Reiseveranstaltern und Reisebüros im vergangenen Vierteljahrhundert. Die Liberalisierung der Weltwirtschaft wurde ausgelöst durch das Liberalisierungspaket in den USA in den 70er und 80er Jahren und hat in Europa durch die EU wesentlich an Tempo zugelegt. Diverse Krisen (9/11, Irak und die Wirtschaftskrise 2009) haben den Ausleseprozess, speziell bei den  Fluglinien, abermals verstärkt.

Wo landet die Luftfahrt?

Die ersten Auswirkungen der Marktöffnung verspürten die Airlines. Die Luftfahrt kam zuerst am US-Markt aufgrund Überkapazitäten unter Druck. Die Liberalisierung in Europa führte in den 90er Jahren ebenso zu Preiskämpfen in der Airline-Branche. Es kam mit Bildung erster strategischer Allianzen zu einer Stärkung der Wettbewerbsposition der beteiligten Luftfahrt-Unternehmungen: Qualiflyer, One World und Star Alliance wurden ins Leben gerufen. Die globalen Luftfahrtsbündnisse zielen darauf ab, bestehende regionale Streckenangebote miteinander zu verknüpfen, somit ein globales Produkt anzubieten, um dadurch zusätzliche Nachfrage zu erschließen.

Die Airlines trennten sich in den 80er Jahren vom Nicht-Kerngeschäft – unter anderem wurden, um Finanzierungslücken zu schließen, die Anteile an den Reservierungssystemen abgestoßen. In Europa folgten die ersten Konkurse und Übernahmen (SN Brussels Airlines, Swiss Air) bzw.  Fusionen (KLM und Air France), um dem Prinzip „Größere Märkte benötigen größere Unternehmenseinheiten“ Rechnung zu tragen. Diese Entwicklung durchliefen einige Jahre später auch die Low-Cost-Carrier, als die Grenzen zwischen Netzcarrier und Point-to-Point-Carrier zunehmend verschwanden. Merger- und Aquisitions-Aktivitäten sind weiterhin, speziell seit der Wirtschaftskrise 2009, unmittelbar im Gange (Austrian). Vor dem Hintergrund hoher Kerosinpreise erfolgt in den USA die größte Airline-Fusion (Delta Air Lines und Northwest Airlines). In Europa  überlegen die Großen (British, Air France, Lufthansa) welche Beteiligungen (Alitalia, SN Brussels, SAS, etc.) ihre dominierende Marktstellung am Heimatmarkt weiter stärken könnten. Auch im Low Cost Bereich hat der Auslese-(Sky Europe) und Konzentrationsprozess (Air Berlin und Fly NIKI) begonnen und wird sich fortsetzen.

Konsolidierungswelle auch im Veranstaltergeschäft

Einen Konsolidierungsprozess ähnlich der Luftfahrt durchliefen auch die Reiseveranstalter in Österreich und der EU. Mit viel Kreativität und Innovation entstanden in den 80er und 90er Jahren österreichische Veranstalter. Allerdings zeigte der kleine österreichische Markt (ca. 2 bis 3 Prozent des EU-Raums) sehr oft die Grenzen des Wachstums auf. Zahlreiche Übernahmen (Touropa, Gulet, Magic Life) und Konkurse folgen (Itas, Merlin, Karthago Reisen, Pegasus). Der „Ausleseprozess“ ist hart und Skaleneffekte spielen eine wichtige Rolle. Um in der touristischen Championsleague weiterhin erfolgreich mitzuspielen, kam es selbst bei den Top-Veranstaltern Europas zu Fusionen (TUI mit First Choice, Thomas Cook mit My Travel). Aus heutiger Sicht birgt diese Größenkonzentration jedoch eine weitere Chance für alle Anderen: Die Nischen, in denen Spezial-Veranstalter erfolgreich agieren, werden wieder größer. Als Nische sehe ich sowohl regionale Märkte (z.B. CEE Länder) als auch themenspezifische Veranstalterbereiche, welche für eine Bearbeitung durch einen Großveranstalter nicht ertragreich genug sind.

Spezialisierung statt „Bauchladenmentalität“

Der Vertrieb war und ist geprägt von zwei Tendenzen: Die Kettenbüros bauen auf nationaler und internationaler Ebene ihre Marktdominanz schrittweise aus. Und die ertragsstärksten Reisebüros sind jene, die sich auf ein bestimmtes Kundensegment – weg von der „Bauchladenmentalität“ – spezialisiert haben. Denn ein höherer Spezialisierungsgrad ermöglicht effizientere Lösungen und eine klare Darstellung des Kundennutzen. Dies gilt für alle Reisebüro-Bereiche  insbesondere dann, wenn die Online-Portale künftig zu einer Verschiebung der Umsätze zwischen den einzelnen Vertriebskanälen sorgen werden. Hier befinden wir uns erst am Beginn der Entwicklung. Einfache, weniger beratungsintensive Reisen werden online verkauft, komplexere Produkte weiterhin im Reisebüro. Genau diese Entwicklung ist jedoch die Chance für die Reisebüros. Allerdings müssen sich die Reisebüromitarbeiter künftig in ihrem Arbeitseinsatz vermehrt um die Kundenansprache und Kundenbindung bemühen. Hohe Beratungskompetenz gilt sowieso als Basisvoraussetzung. Der Veränderungsprozess ist bei Business-Travel-Büros wesentlich weiter fortgeschritten (Stichwort: Gebührenmodelle statt Nullprovision und Automatisierung im Backoffice) als bei den Leisure-Travel-Büros.

Kundennutzen steht im Focus

Die zentrale Herausforderung bleibt für alle Reisebüros, stationäre wie online Büros, gleich: Kundennutzen stiften. Nur wer veränderte Kundenbedürfnisse rechtzeitig erkennt bzw. antizipiert, rasch agiert und die Kundenbindung durch messbare Service-Qualität erhöht, wird erfolgreich sein.

Dies muss auch beim Thema „Vertriebskanäle und Kundenansprache“ im Zentrum unserer Überlegungen stehen. Nur wenn der Kunde einen Vorteil hat, wird er bei einem der zahlreichen Online-Portale oder bei einem der branchenfremden Kooperationen buchen. Wenn nicht, wird er weiterhin im Reisebüro den persönlichen Service nutzen.