Tourismuswirtschaft Austria International

Viele Betriebe fangen mit diesem Begriff aber noch wenig an – das sollte sich ändern, wie auf einem ÖHV-Praktikerseminar betont wurde

Mit einer durchschnittlichen Bilanzsumme von rund 3,6 Mio. Euro (4- und 5-Sternbetriebe; in 3-Sternhäusern sind es 1,4 Mio. Euro) und Umsätzen zwischen 700.000 (3-Stern) und 1,7 Mio. Euro (4- und 5-Sterne) stellen Beherbergungsbetriebe an die Hoteliers hohe betriebswirtschaftliche Anforderungen. „Der Unternehmer muss selbst jede Zahl verstehen und sie auch leben“, meint dazu Franz Hartl, Geschäftsführer der Österreichischen Hotel- und Tourismusbank (ÖHT), dessen Institut im Falle von Förderungen mit den Betrieben exakte Fünf-Jahres-Budgets ausarbeitet. Für viele ist das Neuland, das aber in Zukunft (Stichwort Basel III) mehr denn je zur Überlebensfrage wird.

„Wer ein gutes Controlling hat, kann von seiner Bank besser begleitet werden“, betonte in diesem Zusammenhang Johannes Öfner, Kreditreferent der Bank für Tirol und Vorarlberg (BTV), beim jüngsten ÖHV-Praktikerseminar in Innsbruck. Es stand unter dem Motto „Steuern statt Blindflug – Controlling und Finanzierung in der Hotellerie.“

Doch schon beim Wort „Controlling“ zucken viele zusammen. Dabei handelt es sich nicht um eine Wissenschaft, sondern schlicht und einfach um das Steuern des Betriebes anhand von profundem und aktuellem Zahlenmaterial. Das fängt bei der Auslastung an, reicht über die Kostenstruktur bis hin zur Verschuldung, Investitions- und plausibler Umsatzplanung. Dazu kommt das laufende und zeitnahe Durchführen von Soll-Ist-Abgleichen.

BTV-Manager Johannes Öfner: „Der Bank geht es vor allem darum, dass aus den aus dem Controlling gewonnenen Daten die richtigen Schlussfolgerungen abgeleitet werden. Controlling hilft auf diese Weise, Krisen rechtzeitig vorzubeugen.“

Alle Krisen, so Öfner, beginnen mit einem Strategiedefizit. Allerdings werde dieses in der Regel als letztes und damit zu spät erkannt (die übliche, von Unternehmern wahrgenommene Reihenfolge beginnt mit der Liquiditätskrise, gefolgt von einer Ertragskrise und zuletzt die Strategiekrise). Tatsächlich rangiert die Strategiekrise (Wofür steht der Unternehmer, wofür das Haus?) aber am Anfang, dann erst die Ertragskrise und zuletzt die Liquiditätskrise. Öfner: „Eine Gegensteuerung muss spätestens zum Zeitpunkt der Erfolgs- und Ertragskrise einsetzen. Das ist der letzte Zeitpunkt, zu dem Sie noch frei agieren können. Später machen Sie dann keinen Schritt mehr ohne Ihre Bank.“

Betreibt ein Hotel gutes Controlling (ehrliche und realistische Planung, laufende Soll-Ist-Vergleiche), sind bereits bei Planungsunterschreitung die Ursachen zu analysieren, um rasch gegensteuern zu können. Drohende Krisen sind dadurch früh erkennbar. Öfner: „Der Hotelier kann sich damit einen hohen Freiheitsgrad bewahren.“

Das quantitative Controlling der klassischen Einflussgrößen wie Eigenkapital, Cashflow und ROI (Return on Investment) hilft, langfristig das Rating zu verbessern. „Das ist ein langer, mitunter mühsamer Weg, aber er führt dazu, dass dadurch auch der Kredit günstiger wird", betonte Öfner.

Daneben hat auch das qualitative Controlling an Bedeutung gewonnen. Basis ist die von den Gästen (u.a. durch Gästebefragungen) wahrgenommene Qualität eines Hotels. Öfner: „Die laufende Prüfung von Qualitätsmerkmalen wird in ihrer Bedeutung wahrscheinlich immer noch unterschätzt. Dabei ist sie die größere Herausforderung, da ´soft facts´ nur schwer messbar sind”. Zu den bekannten Besonderheiten der Branche (hohe Kapitalintensität, fixe Standortkosten, starke Auslastungsschwanken) kommen aktuelle Herausforderungen und geänderte Rahmenbedingungen. Dazu gehören, wie Öfner aufzählte, das Ende des automatischen jährlichen Wachstums, Überkapazitäten, globaler Wettbewerb, sowie die „social media". Auch das geänderte Gästeverhalten (kürzer und öfter, ganz billig oder teuer, Erlebnisse statt nur Erholung, neue Herkunftsländer, neue Kulturen) zählt dazu.

Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen fragt die Bank nach einer klaren Positionierung. Wofür stehen der Unternehmer, das Haus? „Erforderlich ist ein handgreifliches, schriftliches Konzept. Darauf legen wir großen Wert", so Öfner. Entscheidend sei, dass der Preis "stimmig ist mit Qualität und Leistung: „Und diese Frage entscheiden nicht Sie, nicht die Bank, sondern der Gast.“

Wie Öfner zusammenfasste, ist ein auf die Situation des Hotels abgestimmtes Controlling tatsächlich eine der besten Voraussetzungen für einen Kredit: „Wer eine stimmige Strategie hat, weiß, wo das Unternehmen aktuell steht und über eine gute Planung verfügt, wird mit seiner Bank auch in schwierigen Zeiten erfolgreich verhandeln können!” Ein profundes Controlling zahlt sich also aus, betonte der Banker: „Ich kann Ihnen sagen: Die, die´s gemacht haben, sind froh darüber!”  

 

Zahlen-Ausflug in ein Durchschnittshotel

Ein durchschnittliches 4- und 5-Sterne Hotel in Österreich hat 100 Betten und setzt laut Bilanzvergleich der ÖHT pro Jahr rund 1,711 Mio. Euro um (ein knappes Viertel davon mit Verpflegung) und erwirtschaftet ein Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT) von 1 Prozent. Mit 34 Prozent der Betriebseinnahmen sind die Personalkosten der größte Faktor, gefolgt vom Wareneinsatz (15 Prozent) und je 5 Prozent für Instandhaltung, Energie und Marketing/Kommunikation. Der GOP (Gross Operating Profit) – also der Ertrag vor Abschreibungen und Finanzierungskosten –liegt bei 22 Prozent bzw. rund 376.000 Euro.
Die Zahl der Vollbelegstage erreicht 182, die Bettenauslastung in Relation zur Offenhaltungszeit liegt bei 64 Prozent. Der durchschnittliche RevPAR (Revenue per available Room) kommt bei 76 Euro zu liegen. Der Beherbergungserlös pro Zimmer beträgt 23.000 Euro, der Verpflegungserlös pro Sitzplatz erreicht 2.400 Euro. Jedes Zimmer ist mit 66.000 Euro verschuldet, was auf den Betrieb hochgerechnet 3,3 Mio. Euro sind.